Etre consultant, c'est comme être un eunuque dans un harem.

Vous pouvez voir toute l'action, mais n'ont pas les moyens de s'impliquer. Parfois, vous pensez avec nostalgie ce que vous feriez si vous étiez fonctionnement de l'organisation. Que faire si le jour-rêve est devenu réalité? Eh bien, il s'avère que vous avez de moins en moins de temps pour faire une différence et ce jour-rêve peut rapidement tourner au cauchemar.

Selon Mark Gottfredson, Steve Schubert et Hernan Saenz dans leur Février 2008 Harvard Business Review article "Le Guide de nouveaux dirigeants pour le diagnostic de The Business" ils ont souligné que de 1 sur 5 des PDG qui ont quitté leur emploi en 2006 n'avait été en position de 8 mois. Ce n'est pas assez de temps pour obtenir votre nouveau mobilier de bureau, la pièce d'angle redécoré et votre Blackberry entièrement fonctionnel.

Il évoque l'histoire du nouveau PDG, qui a brièvement rencontré son prédécesseur, avant qu'elle fut intronisé.

«Y at-il des conseils que vous pouvez me donner, Monsieur, je suis nouveau sur ce rôle et je voudrais vraiment apprécié un peu d'aide?

Le chef de la direction vieux dit: «Vous devez trouver votre propre chemin vraiment. conditions du marché changent et vous aurez votre propre chef, prendre sur les choses. Mais je ferai pour vous ce que mon prédécesseur a fait pour moi. Je vous laisse 2 enveloppes, l'une dans le tiroir en haut à droite de votre bureau et un dans le tiroir de gauche. Si les choses vont mal, ouvrez l'enveloppe dans le tiroir de droite. Et si les choses vont vraiment mal, et je veux dire vraiment mauvais, puis ouvrez l'enveloppe dans le tiroir de gauche. '

Le nouveau directeur général l'a remercié et j'ai pensé qu'il a raison, j'ai appris à mon propre chef, prendre des choses si je vais passer cette entreprise de l'avant.

Trois mois se sont écoulés et les choses n'allaient pas mieux. En fait, dans l'une des divisions où les profits ont traditionnellement été les plus élevés, même si le prix de base était élevé, il est un parvenu émergente nouvelle qui offrait de meilleurs produits à des prix inférieurs.

La société a été de prendre une violence sévère. Les principaux investisseurs, forte poids lourds d'esprit et la langue acérée voulu savoir ce que le nouveau directeur général allait faire. Rien ne l'avait préparée à cet effet. Soutirage son cerveau sur ce qu'elle allait faire elle se souvint de l'enveloppe dans le tiroir de droite. Il avait obtenu d'être en valeur un regard. Avec appréhension, elle ouvrit le tiroir, prit l'enveloppe, la fente de l'ouvrir et lire la note à l'intérieur.

Il dit simplement, «Blame Your prédécesseur.

«Brillant», s'écria le nouveau PDG. Sa présentation a été une reformulation de tout ce qui n'allait pas dans le cadre du CEO vieux, sans coups de poing tiré. Les investisseurs ont été impressionnés et ont estimé que leur nouvelle personne compris pourquoi ils avaient dû se débarrasser de l'ancien titulaire.

«Cela va me gagner du temps,« le chef de la direction pensait alors que le projet qu'il était personnellement superviser porteront leurs fruits. C'était, après tout un gagnant infaillible. Il a si bien à son ancienne entreprise et a obtenu son nom connu dans la presse d'affaires. des produits simples de la société devaient être plus à l'écoute enfin pour répondre aux besoins d'une grande amélioration du profil des clients. Hélas, ici il semble juste d'ajouter les coûts. La force de vente ne pouvait pas comprendre les écarts de nouveaux produits, et ils ont été beaucoup plus difficile à administrer dans le Back Office, qui a entraîné une forte augmentation des coûts.

Bien des choses ont été vraiment mauvais aujourd'hui. Coûts des parts de marché, en baisse. Le chef de la direction rappeler seconde enveloppe l'ancien chef de la direction. Le premier, avec son étonnante simplicité, lui avait sauvé la, ce qui serait dans la main gauche. Si elle avait été nerveux ouverture de la première, ce n'était rien à la sueur froide, elle se trouve en ce moment. Elle a ouvert l'enveloppe. Elle a lu les mots et un sourire vint sur ses lèvres en lisant «Maintenant, préparez 2 enveloppes.

En Gottfredson, Schaubert et de l'article Saenzís ils pensent que le nouveau directeur général devrait aborder les choses différemment. Vous devez agir rapidement. Pour agir, vous devez savoir. Ils recommandent une attaque 4-axes.

Tout d'abord examiner les coûts et les prix et se rappeler que ceux-ci, au fil du temps, toujours refuser. Si vous êtes hors de synchronisation, alors vous êtes en difficulté et n'oubliez pas que vos concurrents sont passés au moment où vous les atteindre.

Deuxièmement, ils font un point intéressant qu'il existe une forte corrélation entre la relative d'une entreprise de part de marché et leur rendement des actifs. Alors bien-aimé de consultants ils ont même une grille dans laquelle le meilleur endroit pour être, c'est le coin supérieur droit. Les entreprises habitent dans cette région ont un rendement élevé sur les actifs et une grande part de marché et la nécessité de continuer à soulever la barre à ses concurrents. Si vous êtes dans la part de marché élevée et du faible rendement de l'actif, puis de réduction des coûts est en ordre. faible part de marché et du faible rendement, l'activité est venu pour la cession. Et ce qu'ils appellent plus-interprètes doivent être conscients que ce soit en raison d'une série de facteurs qui ne durera pas. S'il est d'agir en conséquence. Si c'est à voir avec quelque chose comme fidélité à la marque puis le ciment de cette.

Troisièmement, comprendre avec les clients et les produits qui vous font de l'argent. Combien de portefeuille de votre client êtes-vous, et pourriez-vous obtenir plus? Ils recommandent l'utilisation du Net Promoter Score comme un simple outil pour tester la loyauté et la rétention probable. En gros, vous demandez à vos clients si vous recommandez-ils sur un score de 1 à 10. 9 et 10 sont prescripteurs. Ce sont les bons. 7 et 8 sont les composants passifs. Ceux de notation de 0 à 6 sont vos détracteurs. Il suffit de diviser les promoteurs par les détracteurs de vous donner vos scores en pourcentage. Comprendre ce que vous êtes en train de faire avec les promoteurs et les détracteurs d'arrêt gênant.

Enfin couper la complexité. Soyez prudent sur l'ajout de nouveaux produits de trop. Soyez également vigilant pour de trop nombreux niveaux dans l'organisation. Calculez votre espérance de rapports à la moyenne. des moyens trop étroite que vous avez probablement trop de gestionnaires et de prise de décision sera plus lente qu'elle ne devrait l'être. Rechercher des régions dans l'organisation où il est notamment étroite. En fait, n'attendez pas pour le nouveau PDG.

Démarrez le processus maintenant, et ces 4 zones sur l'ordre du jour du Conseil de stratégie. Les clients me demandent toujours où je recommanderais ce qu'ils commencent, pour les organisations qui cherchent à prendre de gestion du rendement au sérieux ces domaines serait un bon endroit assez.